Krize v Německu? Psi ji na žrádle zaznamenali mezi prvními, říká majitel Vafa Pavel Bouška

Ještě nedávno se zdálo, že svět domácích mazlíčků je vůči krizím imunní. Ani finanční otřesy roku 2008, ani pandemie covidu nezastavily růst prodeje krmení, spíš naopak. Jenže teď se situace poprvé mění. Na západních trzích, zejména v Německu, lidé začínají dávat pozor na výdaje u svých zvířat a přecházejí z prémiových značek na levnější varianty. „Poprvé v historii – a zdůrazňuji, že se to zatím netýká Česka – skutečně vidíme, že lidé začínají na krmivu šetřit,“ potvrzuje v rozhovoru pro Ekonom Pavel Bouška, majitel firmy Vafo vyrábějící krmivo pro domácí mazlíčky.

Do veřejného prostoru vstupuje také jako jeden z ambasadorů iniciativy Druhá ekonomická transformace, která má Česku pomoci najít novou ekonomickou vizi. Kritizuje zdlouhavé stavební řízení, chybějící strategii státu a varuje před spoléháním na model levné montovny. Dále vysvětluje, proč pozastavil expanzi do USA, proč se jeho firma stáhla z Číny a co si slibuje od akvizice britského start‑upu Biome9, který pomocí umělé inteligence analyzuje zvířecí stolici.

Ve strategii 2030 vaší společnosti Vafo je expanze do USA. Změnilo se na tom něco po krocích tamního prezidenta Donalda Trumpa v celní politice?

Je to dlouhodobý plán, a ne všechno z něj se musí nutně hned uskutečnit. Ve strategii například stojí, že bychom chtěli do budoucna generovat 10 procent obratu z nových teritorií. Z USA máme dnes prakticky nulu. Loni jsme proto strávili dost času v Kanadě, kde jsme byli blízko akvizici výrobce krmiv. Právě s ním jsme měli ambici proniknout i na americký trh. Když ale vidím, co se dnes děje, jsem vlastně rád, že jsme ten podnik nekoupili. To rozhodnutí přišlo ještě před volbami. Spíš mě přesvědčil náš management, že jako evropská firma bychom se měli soustředit primárně na Evropu. Já měl tehdy širší ambice, ale teď vidím, že měli pravdu. Překvapuje mě, jak výrazně se zhoršily vztahy mezi Spojenými státy a Kanadou. A to říkám jako člověk, který v 90. letech v USA studoval, v -nácti letech tam žil v hostitelské rodině a Amerika ho v mnohém formovala. Uvědomil jsem si, že byť máme často tendenci kritizovat Evropskou unii, a v mnoha věcech zaslouženě, jsou tu i opačné příklady. Pohyb zboží po EU je třeba volnější, než je pohyb mezi jednotlivými státy USA.

Podle čeho to srovnáváte?

V Česku vyrobím krmivo podle českých předpisů a zítra ho můžu prodávat v Portugalsku či jinde v EU bez překážek. Ve Spojených státech to takhle nefunguje. Tam musíte výrobek registrovat zvlášť v každém státě. Kalifornie má jiná pravidla než Ohio.

Zvažovali jste možnost mít závod v Kanadě. Některé české firmy, třeba Linet či Brano, kvůli clům ale přesouvají výrobu přímo do Spojených států. Byla by to možnost i pro vás, jak se vyhnout případným vysokým dovozním clům?

Dlouho jsme tam hledali, ale zjistili jsme, že v Evropě – konkrétně například v Německu – dokážeme být investičně efektivnější a posílit pozici na trhu, který je nám blíž. Ale akvizici v USA nevylučujeme. Do Ameriky pravidelně jezdíme, sledujeme tamní trh, používáme americké technologie. Před pár měsíci jsme byli na veletrhu, zajímáme se o příležitosti. Jen to teď máme trochu u ledu a čekáme, jak se situace vyvine. Reálně se zatím nic zásadního neděje, ale na trhu je cítit nejistota. Upřímně – Amerika i mě v poslední době zneklidňuje, ale jako člověk, který tam žil, studoval, bydlel v americké rodině a Amerika ho pohostila, ji pořád beru jako zemi s určitou kontinuitou. Věřím, že se tam jednou dostaneme.

Fotogalerie

Summit reVize Česka 2025: Největší setkání českého byznysu ve fotografiích

20. 5. 2025 ▪ 1 min. čtení

Takže dopady amerického protekcionismu zatím necítíte?

Zatím ne. Pokud se USA a EU nedohodnou na celním smíru, může být dovoz krmiv z USA do Evropy zatížen cly. To by nám teoreticky mohlo pomoct, ale reálně je to drobná změna. Dovoz z USA do Evropy dělá zhruba 50 milionů eur ročně, to je zanedbatelné číslo. Stejně tak i export evropských krmiv do USA není nijak masivní. Takže vliv cel na náš segment by byl spíš symbolický.

Je pro vás důležitý čínský trh? Podnikáte tam vůbec?

Čína je samozřejmě nejrychleji rostoucí trh na světě. Už před lety tam lidé začali ve velkém chovat domácí mazlíčky. S tím přišel i obrovský rozmach továren na krmiva a potřeb pro domácí zvířata. My jsme tam ale nikdy nevyráběli a z trhu jsme se už před časem stáhli. Přiznávám, že tohle asi bude řešit až další generace. Já osobně jsem dnes v bodě, kdy je pro mě velmi obtížné spoléhat na obchod se zemí, jako je Rusko nebo Čína, kde necítím podnikatelskou jistotu. V Číně jsme se sedm let snažili registrovat naše krmiva. Na papíře šlo všechno, ale v praxi jsme se nikam nedostali. A to i přesto, že patříme ke světové špičce. Nakonec jsme se rozhodli přestat do toho investovat a o ten trh usilovat. Když i firmy jako Volkswagen nebo Apple potřebují silnou politickou podporu, aby v Číně mohly vůbec fungovat, jakou šanci tam mám já?

Takže geopolitika vás přece jen ovlivňuje.

Mrzí mě, že Amerika a Evropa dnes mají problémy ve vzájemném obchodu. Přitom by právě tyto dva celky měly co nejvíce spolupracovat. Místo toho, abychom se brzdili navzájem, bychom se měli spíše společně postavit těm, kdo nehrají fér. A tím myslím třeba právě Čínu.

Jak je vlastně rozložen byznys Vafa podle trhů?

Drtivá většina je Evropa a bereme tam nejen EU, ale i Ukrajinu či Velkou Británii. Podle objemu odbytu je pro nás dnes největší Německo. Tržní jedničkou jsme i v Česku, Polsku, na Slovensku nebo ve Finsku, kde podnikáme už dlouho, máme tam vlastní dceřinou společnost. Když tam dnes vejdete do obchodu s potřebami pro domácí mazlíčky, je velmi pravděpodobné, že najdete některý z našich produktů. Naše firma nejsou jen značky Brit nebo Carnilove, které znají zákazníci v Česku. V mnoha zemích působíme i prostřednictvím silných lokálních značek. Například loni v létě jsme koupili nejsilnější rakouskou značku v oboru WOW. V Británii vlastníme rychle rostoucí Pooch & Mutt, ve Francii jsme převzali Franklin Pet Food. Měl jsem velkou radost, když jsem teď nedávno byl se synem na dvoudenní návštěvě Paříže a v jednom malém obchůdku kousek od Louvru jsem objevil právě Franklin Pet Food. Je to zatím menší značka s obratem v nižších jednotkách milionů eur, takže takové momenty potěší o to víc. Patříme mezi špičku. Na prvních místech máte globální hráče, jako je Nestlé, ty jsou řádově větší, za nimi jsou dvě tři firmy. Neřeknu vám ale přesně, jestli jsme třetí, či čtvrtí.

Je prodej krmiv cyklický? Šetří lidé na mazlíčcích v době krizí?

Kdybyste se mě zeptali ještě před pár lety, řekl bych, že svět krmiv a domácích mazlíčků je v podstatě mimo ekonomický cyklus. Že jde o svět sám pro sebe. Ale poprvé v historii – a to říkám s důrazem, že se to zatím netýká Česka – skutečně vidíme, že lidé začínají na krmivu šetřit. Ne že by mazlíčky přestávali krmit, ale přecházejí z těch nejdražších, ultraprémiových značek na dostupnější varianty. Děje se to třeba na německém trhu, kde poprvé pozorujeme lehký pokles. A to je nová zkušenost, protože v roce 2008, během finanční krize, šel naopak odbyt nahoru. Totéž během covidu. V některých zemích, třeba ve Francii, jste mohli jít ven jen se psem. Lidé byli více doma, trávili čas na zahradách, a tak si ve velkém pořizovali domácí mazlíčky. Útulky tehdy zely prázdnotou. To byla naprosto výjimečná situace. Dnes se trh vrací do normálu. Tempo růstu se zpomaluje, ale věřím, že až se situace stabilizuje, růst se zase vrátí.

Neuvažujete o vstupu na trh pojištění domácích mazlíčků?

Ano, samozřejmě nás to napadlo. Myslím, že je to logické rozšíření služeb. Potřebujeme k tomu ale správného partnera a toho jsme zatím nenašli. Nechci předbíhat, ale myslím, že se něčeho takového dočkáme zanedlouho. Vidíme v tom totiž velkou přidanou hodnotu.

Letos jste koupili britský start‑up Biome9, který analyzuje zvířecí výkaly a pomáhá upravit stravu zvířat na míru. Jak zapadá do vaší strategie?

Biome9 umí vzorky velmi efektivně analyzovat. Díky tomu získáme spoustu informací o zdravotním stavu mazlíčka, které následně zpracováváme pomocí umělé inteligence. Věřím, že když tuto technologii propojíme s našimi značkami a zákaznickými daty, nabídneme lidem skutečně komplexní a sofistikovanou službu, kterou v tomto rozsahu nikdo jiný nenabízí.

Co si pod tím má zákazník představit?

Že dokážeme nejen upravit stravu a stanovit optimální krmnou dávku, ale třeba i doporučit, kdy je vhodné navštívit veterináře, protože ve vzorku vidíme nějaký problém. Díky AI jsme schopni analýzu udělat poměrně rychle a přesně. Zatím tuto službu nabízíme jen omezenému počtu zákazníků ve Velké Británii, kde testujeme celý model.

Kdy ho nabídnete dál?

Počítáme, že v Česku by se tato služba mohla objevit relativně brzy. Řekněme v horizontu roku až roku a půl, pokud se osvědčí britský pilot. Teď do toho hodně investujeme, tak doufám, že se nám to podaří dotáhnout do konce, abychom mohli garantovat správnost výsledků.

Vlastníte také family office Fermia a investujete přes fond Fazole Ventures. Jak jdou tyto vaše aktivity dohromady?

Vafo je jádro mého podnikání. Základ, na kterém jsme vyrostli. Dnes už tam nejsem součástí každodenní exekutivy, ale jsem aktivní na úrovni strategie. Na denní operativu mám výborný tým. Vedle toho mám ještě dvě další podnikatelské nohy. Jednou z nich je Fermia, kterou vedu společně s Petrem Křížem. Investujeme skrze ni do hotových a fungujících firem, převážně v Česku nebo blízkém okolí. Často jde o firmy, které se dostaly do nějakých přechodných finančních potíží, a my jim pomáháme je překonat. Příkladem může být náš podíl ve firmě Ski a Bike Radotín, kde se nedávno konala i konference ReVize Česka. V posledních letech se navíc ve Fermii začal formovat nový investiční směr – zdravá výživa. Investovali jsme například do značek Country Life, bio nebio nebo Econea. Tady jde o akvizice již zavedených firem, kde vidíme prostor pro další růst. Naším cílem je být v tomto segmentu lídrem trhu. Třetí nohou je Fazole Ventures. To je investiční fond zaměřený na start‑upy, především s B2B zaměřením. V něm jsme pasivní investoři, řídí ho Pavel Přikryl.

Vstoupil jste do rodinné firmy po boku svého otce. Přemýšlíte, jak zapojit vlastní děti?

Zatím mám jedno plnoleté. Sám jsem se do firmy zapojil už jako teenager, ale tehdy měla Vafo 15 až 20 zaměstnanců a pro otce bylo jednodušší mě začlenit. Navíc jsem byl tehdy například jediný, kdo ve firmě mluvil anglicky, což byla moje první konkurenční výhoda. Dnes má firma více než 1100 lidí, z toho jen 150 ve vyšším managementu, takže není jednoduché někoho přivést jen tak. Můj devatenáctiletý syn je ještě na střední škole, ale snažím se mu ukazovat, co podnikání obnáší. Udělal jsem ale jednu věc, která se týká nejen mých dětí, ale i ostatních plnoletých vnoučat mého otce – dali jsme jim na starost správu rodinné nadace. Věnují se tam charitativním projektům, fungují ve správní radě, rozhodují. Je to způsob, jak si osvojit fungování ve struktuře podobné korporaci.

Dokážete si představit, že firmu po vás povedou profesionálové, a ne děti?

To už se do velké míry děje. Podle mě je to navíc nevyhnutelné, jakmile firma dosáhne určité velikosti. To neznamená, že by některé z mých dětí nemohlo jednou převzít konkrétní roli ve vedení, ale bude muset být skutečně profesionálně konkurenceschopné. Já jsem ve firmě začínal jako šéf marketingu. Dnes si upřímně neumím představit, že bych dokázal konkurovat našim současným marketingovým ředitelům. Takže pokud se některé z dětí bude chtít věnovat výrobě, marketingu nebo vývoji, bude se o tu pozici muset skutečně poprat. Budoucnost firmy vidím v oddělení vlastnické a exekutivní role. Budu samozřejmě rád, když mé děti převezmou aktivní roli na úrovni strategie. A pokud budou chtít i řídit, nebudu jim bránit – pokud se na tom shodneme i s týmem.

Zůstane vůbec Vafo rodinnou firmou?

Ano, určitě. Nechci ale vyloučit, že by se v budoucnu její menšinová část mohla obchodovat na burze. Líbí se mi třeba model BMW – tam rodina drží podíl a zároveň je část firmy veřejně obchodovaná. Pro nás to dnes ale není reálný scénář a zatím o tom neuvažujeme.

Dlouhodobě tu všechno drhne

Jste jedním z ambasadorů takzvané Druhé ekonomické transformace. Jak byste ji představil?

Je to iniciativa, která sdružuje lidi, jimž není lhostejná budoucnost Česka a kteří chtějí podpořit jeho další ekonomický rozvoj. Sdružení podnikatelů a dalších osobností z byznysového prostředí, kteří přicházejí s návrhy, jak zlepšit ekonomickou situaci v Česku.

Jak konkrétně?

Snažíme se otevřít veřejnou debatu, zapojovat do ní i politiky a hledat řešení.

V čem třeba?

Aktuálním tématem je například zdanění zaměstnaneckých akcií, kde se připravuje změna legislativy. Obecně za jednu z největších brzd ekonomického rozvoje považuji zdlouhavé stavební řízení. A troufnu si říct, že je to větší problém než některé globální vlivy. Jedním z klíčů je nedostatečná motivace obcí ke spolupráci. S Vafo jsme stavěli továrnu na zelené louce ve finském městě Nokia, nyní jednáme o další investici v Polsku a motivace tamních regionů a místních politiků je výrazně větší. Například tím, že ve Finsku mají obce větší podíl na daňových příjmech, a tedy i ze zisků místních firem. Byl jsem překvapený vstřícností místních zastupitelů. Chtěli, aby tam podnikání fungovalo.

O Druhé ekonomické transformaci se mluví v Česku už dlouho. Není problém, že zahrnuje příliš mnoho různorodých témat?

Jasně že témat je víc. Ale je potřeba si uvědomit, že jde o platformu, kterou tvoří podnikatelé, manažeři a lidé, kteří tady žijí, podnikají a pracují. Už mě trochu unavuje, jak se občas objevuje názor, že podnikatelé do toho jdou jen ze zištných důvodů. Tak to prostě není. A pokud je sobecké chtít žít v demokratické zemi s rozvinutou ekonomikou, kde se lidem daří dobře, pak ten „sobecký“ zájem klidně přiznám. Chceme, aby se v Česku dobře žilo, a cítíme určitou odpovědnost a vděk vůči zemi, kde jsme uspěli. Proto jsme vytvořili prostor, kde nabízíme naše návrhy, jak Česko posunout dál. Naše ambice je jednoduchá: chceme, aby naše děti a další generace žily v bohatší, úspěšnější a vzdělanější zemi. Proto například prosazujeme lepší financování vědy a výzkumu.

Proč musí existovat taková iniciativa, mít ambasadory, kteří věci, o nichž hovoříte, prosazují jinými cestami? Nestačí běžné instituce?

U nás dlouhodobě vlastně všechno trochu drhne. V byznysu je přece samozřejmé, že úspěšná firma má strategii. A my jsme nabyli dojmu, že Česko žádnou takovou strategii nemá. Naposledy jsme měli jasný plán, když jsme se snažili dostat do Evropské unie a pak se v ní etablovat. To se povedlo. Od té doby jsme jako země další nenabídli. Přitom chci zdůraznit, že jsem zároveň alergický na bezhlavou kritiku Česka. Máme tu vysokou životní úroveň a mzdy jsou relativně vysoké. Jen si myslím, že je čas se posunout dál. Nemůžeme věčně spoléhat na model levné montovny, ten už nám přestává fungovat. A třeba automobilový průmysl, jak ho známe, už podle mě pomalu dodýchává. Musíme přejít na znalostní ekonomiku. A už se to částečně děje. Stačí se podívat, kolik podnikatelů působí v oborech jako IT nebo jak silnou stopu máme ve světě třeba v oblasti kryptoměn. To je skvělé. Tímto směrem se ale musí posouvat celý český byznys. Potřebujeme výrazně víc investovat do vědy a výzkumu a lépe propojovat výzkumný sektor s komerční sférou.

Nemůže nás brzdit i to, že firmy nemusí platit vysoké mzdy, a některým to vyhovuje?

To je možné. A takový model prostě není udržitelný. Jiné země jsou levnější, třeba Albánie. Spoléhat se dál na levnou práci by bylo krátkozraké. Naopak musíme usilovat o vyšší přidanou hodnotu – ať už technologiemi, nebo silnější značkou. České firmy už tím směrem jdou. A vidím tu bohužel dlouhodobě jiný problém – podceňujeme se. Česká ekonomika je stále velmi úspěšná, v EU jsme v horní třetině. Často se srovnáváme s Polskem, které má třeba lépe nastavenou politickou strategii nebo větší konsenzus na prioritách rozvoje. Ale když se podíváte na konkrétní firmy, v mnoha případech jsme dál – třeba právě v budování značky nebo v úspěchu na globálních trzích. Řekl bych, že naše čísla jsou objektivně velmi dobrá, jen se u nás často zbytečně šíří špatná nálada. Sami sebe vnímáme hůř, než jak na tom ve skutečnosti jsme.